چشم انداز در برنامه ریزی زنجیره تامین
تاريخ مردان زيادي را بخود ديده كه چشماندازها و آرزوهايشان را عملي ساختهاند. اين افراد را ايدهپردازان ميناميم. بسياري از اين مردان كه گاهي قهرمان و يا گاهي پست ميخوانيم (آبراهام لينكل، هيتلر و...) افرادي بودهاند كه چشمانداز آيندهشان را بطور شفاف مشخص و با ارتباط نزديك با اين روياها و برنامهريزي صحيح آن را عملي كردهاند.
آيا اين مردان قادر به پيشگويي آينده بودهاند؟ خير، آنها قادر به طراحي آينده در تصوير چشماندازشان و چگونگي تحقق آن بودهاند؛ به عبارتي آنها:
- تصوير روشني از آنچه كه آينده بايد باشد داشتهاند.
- بطور سازگار و روشني با چشماندازهاي خود در ارتباط بودهاند.
- با توجه به چشمانداز آينده برنامهريزي كردهاند.
- سازگار با چشمانداز خود عمل كردهاند.
اين نوشتار سعي در ارائه يك چارچوب براي فرآيند توسعه چشمانداز و به عبارتي برنامهريزي چشمانداز دارد تا بدين وسيله يكي از نواقص برنامهريزي مرسوم از بين برود.
برنامهريزي چشمانداز چيست؟
فعاليتهاي توسعه هدف:
به تعبيري بسيار ساده برنامهريزي چشمانداز مجموعه توسعه اهداف و فعاليتهاي متعاقب آن است. در مفهوم نظام برنامهريزي سنگ زيربنايي هر برنامه است. رسيدن به چشمانداز، نيازمند تدوين برنامه و تعيين چارچوب كاري و جرايي براي حصول نتيجه است. به عبارتي فرآيند چشمانداز به سوالات زير پاسخ ميهد:
الف) چه ميخواهيم؟
ب) چه زماني ميخواهيم؟
اين شيوه برنامهريزي به عنوان حلقه واسط بين برنامهريزي فيزيكي و برنامهريزي استراتژيك بكار ميرود. برنامهريزي استراتژيك غالباً به شرايط موجود متمركز شده و فقط از امروز سخن ميگويد. در حاليكه برنامهريزي چشمانداز ، افق ديد اين برنامه را وسيعتر كرده و از فردا تصوير روشن و شفاف ارائه ميدهد. توجه مدون اين برنامه به فرصتهاي آينده رمز موفقيت برنامه و اجراي آن است. از تصميمIBM براي توسعه سيستمي 360 ميتوان به عنوان يك چشمانداز موفق نمونه ياد كرد. در آن زمان اين تصميم بقدري حساس بود كه عدم موفقيت اين پروژه به ورشكستگي شركت ميانجاميد، امّا طراحي چشمانداز و انجام فعاليتهاي برنامهريزي به گونهاي بود كه بعد از 20 سال (امروزه) نام IBM مترادف با كامپيوتر شده است و درآمدهاي IBM در حدود($ 100 billion) است.
اولين قدم در برنامهريزي چشمانداز توسعه يك چشمانداز از آينده كشور(سازمان) است. براي مديران ارشد اين چشمانداز در شكل آيندهاي فشرده ، روشن و قابل تحقق خلاصه ميشود. از طريق وضوح و دقت مستتر در يك چشمانداز ميتوان به سادگي به مناسب بودن آن پيبرد.
از طرفي ديگر خوب و مناسب بودن چشمانداز به سختي دسترسي به آن نيز بستگي دارد. به سخن ديگر در بيان چشمانداز توازن مابين چه ميتوان انجام داد و چه نميتوان انجام داد، خواهد بود. اين چشمانداز با روشي تكراري چشمانداز پيشنهادي را در مقابل آنچه كه در حال حاضر براي آينده تصميمگيري شده متعادل ميسازد.
توصيف فرآيند برنامهريزي چشمانداز
هرم برنامهريزي چشمانداز:
فرآيند برنامهريزي چشمانداز به گونه يك هرم است . ارائه چشمانداز از رأس هرم آغاز ميشود. (ممكن است و بايد ديگر قسمتهاي هرم نيز در اين امر مشاركت كنند). هر چه چشمانداز اوليه از رأس هرم به قاعده نزديكتر ميشود. وسيعتر و با استفاده از آزمون به واقعيت بيشتر نزديكي ميشود
مراحل برنامهريزي مرسوم
فرآيند برنامهريزي با دريافت يك مدير (سازمان) و يا مديران ارشد، (بر تجربه شخصي، آموزش و ديگر خصائل آنها استوار است) از آينده آغاز ميشود. ديگران در مراحل متوالي بر آن چشمانداز افزوده و به عبارتي آن را بسط ميدهند.
يكي از تفاوتهاي اساسي مابين برنامهريزي چشمانداز و ديگر روشهاي مرسوم در اين نكته است كه برنامهريزي چشمانداز از راه حل (چشمانداز) به جاي مشكل شروع ميكند، به سخني ديگر اين شيوه به ديدگاه بالا از آينده در مقايسه با ديدگاه نزديك از طريق چسبيدن به مشكلات كنوني بيشتر تمايل دارد. در اين روش در ابتداي فرآيند افكاري تخيلي را بسط داده و از غور در چشمانداز وگير افتادن در جزئيات مراحل خودداري ميشود. امّا برنامهريزي سنتي، برنامهريزان را با ورود به جزئيات وضعيت كنوني و مشكلات جاري دچار درگمي كرده و از توجه به برنامة آينده باز ميدارد.
مرحله اول : بيان چشمانداز:
پيشتر در مورد گسترش و توسعه چشمانداز اشاره شد. اين مرحله نياز به فشردگي، وضوح، امكانپذيري دارد و همچنين به ارتباط روشن و تأكيد مديران ارشد وابسته است. يك چشمانداز ارايه شدة مناسب بايد:
- پاسخ شفاف براي پرسشهاي (چه كسي،چه چيزي، چه زماني، چرا و چگونه) داشته باشد.
- براي دست يافتن سخت باشد.
- انگيزشي باشد
- داراي مقطع زماني مشخص(ده ساله، بيست ساله يا بيشتر) باشد
- با ثبات ولي با بازنگري ممتد همراه باشد
- از ارزشها و اصول حاكم بر جامعه غافل نباشد
- در ارتباط مستمر با ديگر اجزاء باشد
- و با مسيرهاي باز خور ثابت اجرا شود.
با توجه به اين معيارهاي خواننده ميتواند يك چشمانداز مناسب را تشخيص دهد. چگونه ميتوان واقعاً يك چشمانداز اوليه را گسترش داد؟
گسترش چشمانداز اوليه:
اين رويه با يك چرخه بسيار آزاد جلسات“ طوفان مغزي آغاز شده و چشمانداز اوليه (سازمان )توسعه مييابد (براي كشور با جمعآوري نظرات ديگر وزارت خانهها) ارتباطات ممتد با ديگر ارگانهاي به تحكيم و بيان مجدد چشمانداز و افزودن جزئيات به آن (حركت به پايين هرم) منجر ميشود. هر مرحله به منظور تهيه روش تكراري براي گسترش چشمانداز (افزودن اطلاعات بيشتر بر چشمانداز )است.
ارائه يك چشمانداز اوليه مهمترين قسمت فرايند بوده و چگونگي تحقق آن به اندازه ارائه آن مهم نيست. فرآيند در هر مرحله براي كار مجدداً تصميمگيري ميشود، اما با اين وجود بايد از يك نقطه شروع شود.
مرحله دوم :گسترش ديد محيط آينده و آزمون چشمانداز اوليه
اين مرحله فرآيند با محدود كردن چشمانداز در محدودة امكانپذيري و واقعي بودن، شروع ميشود. اين مرحله يك فعاليت تصفيه چشمانداز و بهينه كردن آن از طريق تفكر آزاد است كه به گسترش چشمانداز منجر ميشود. وقتي اين مرحله و ديگر مراحل واقعي شدن، مورد بررسي است، توجه به چالش برانگيز بودن چشمانداز و تلاش سخت براي دستيابي به آن بسيار مهم و اساسي خواهد بود.
آزمون تصميمگيري تكنولوژي:
چشمانداز اوليه بايد در مقابل بسياري از تغييرات و امكانات آزمون شود. با وجود اهميت اين آزمونها در مقايسه با آزمون تصميمگيري تكنولوژي بايد در ردة دوم قرار گيرند. به عبارتي ديگر اگر اين چشمانداز از نظر تكنولوژي قابل دستيابي نباشد آزمونهاي ديگر در زمينههاي مختلف لزومي ندارد.
اولين جمله و بازنگري در زمينه كارشناسي و تكنيكي خواهد بود. آزمون تكنولوژي در زمينه انجام پذيري آن بوده و ديگر آزمونها بايد در زمينه طبيعت آن فعاليت و چشمانداز صورت گيرند.
مرحله سوم: بيان مجدد
بعد از هر بازنگري بايد تغييرات لازم در آن لحاظ شود. نكته قابل توجه اينكه قبل از انتقال چشمانداز به محدودة عمل و امكان بايد مديريت ارشد بر داشتن يك چشمانداز مشكل تأكيد كند. چشمانداز كامل آن خواهد بود كه در نهايت تلاش دستيافتني باشد.
مرحله چهارم: برگشت به عقب و چيدمان
اين مرحلة به حسابرسي (poyoff) برنامهريزي چشمانداز مشهور است. همچنين ميتوان توسعه برنامه عملياتي يا اجرايي در سطح بالا ناميد ولي اصطلاح برگشت به عقب و چيدمان بيشتر اين فعاليت را توصيف ميكند.
فرايند برنامهريزي با چشمانداز آينده شروع و به امروز برگشت ميكند. برنامة ردة بالا، خطوط راهنما را براي برنامهريزي اجرايي و استراتژيك ، با جزئيات بيشتر مشخص ميكند.
مرحله حسابرسي: برگشت به عقب و چيدمان را مرحله poyoff برنامهريزي چشمانداز نامند. چون هدف هر فعاليت برنامهريزي در نهايت بايد معلوم كند كه چه فعاليتهاي ، توسط چه كسي،با چه ابزاري در چه محدودة زماني براي رسيدن به اهداف فردا، امروز انجام گيرد. به سخني سادهتر هدف خلق آينده است.
مهمترين مهارت لازم در اين فرآيند اتصال نقشه راه(Road Map) به وضع موجود در برازندهترين حالت است. اين اتصال به كمك متخصصين عمليات اجرايي امكانپذير بوده و به عبارتي براي اين كار يك پل طراحي ميشود.
علاوه بر نقشه راه اين فرايند بايد ليستي از مراحل و پلههاي راه ارائه شود. اين مراحله و پلهها بايد بر مبناي شاخصهاي قابل اندازهگيري باشند.
نكته بسيار مهم براي علمي شدن اين چشمانداز عدم اختراع دوبارة چرخ در هر مرحله و استفاده از مواد و اطلاعاتي كه قبلاً گسترش يافته خواهد بود.
در اين قسمت ديگر برنامهريزي چشمانداز به اتمام رسيده و سازمان و يا كشور سندي در دست دارد كه ميتواند چراغ راهش براي ساختن فرداي مطلوب باشد. مراحل بعدي اين فرآيند به برنامهريزي مرسوم استراتژيك بر ميگردد كه بايد به تجزيه و تحليل محيط درون و برون سازمان و يا كشور توجه كرده و نقاط ضعف، قوت و فرصتها و تهديدها را مشخص كرد. توجه به موقعيت كنوني و مشكلات جاري سازمان از ديگر مراحل تكميلي برنامه خواهد بود تا با توجه به چشمانداز و وضعيت موجود استراتژي رسيدن به هدف مطلوب تدوين شود.
در پايان اين نوشتار بايد اضافه كرد كه لزوم ارائه چشمانداز از رأس هرم و نظرخواهي از عموم و لحاظ كردن نظرات و ديدگاههاي اساتيد ، محققين و صاحب نظران در آن براي امكانپذيري شدن و تحقق آينده مطلوب اساسي و حياتي خواهد بود.
منابع :
-” فرآيند برنامهريزي چشمانداز“ كميسيون خاص، 14/12/81
- “ Vision Planning” , www. Vision planners. Com/vision planning Services .html
- Holliday, C.R. , “ Vision planning” , (1997), Technology futures, Inc.